刘自强

一、人生是一个大项目

有两类管理科学对应解决两类问题，第一类是做什么的问题，即战略管理；第二类是怎么做的问题，即项目管理与运营管理。很多时候，我们被告知“做什么比怎么做重要”，但更多时候，我们亲身经历后发现，无论是个人学习成长、经营婚姻、养育子女、经营企业，我们并非不知道我们要做什么，而是不知道怎么做。不断变更的计划、行动方案的匮乏、天然的惰性、不良的习惯、对付出阵痛的恐惧以及对可能发生的风险心存侥幸，最终的结果是“性相近，习相远”。

项目管理和运营管理都是解决怎么做的问题。其中项目的临时性和独特性是项目与运营的本质区别。项目通常有明确结束日期，开始日期可能模糊，每个项目都产生唯一的可交付成果。运营和项目不同，运营没有结束，与生产线类似，重复着同一个动作，生产同一个产品。企业职能型部门组织主要适应运营的需要，因为专业的人做专业的事情，将运营成本降到最低，20世纪30年代福特只生产一款汽车就是运营的极致。创新、变革与柔性生产的要求，使得项目成为当今各行各业的常态，企业组织形态也由职能型向矩阵型转变，通用超过福特就是采用事业部形式，率先将单一汽车产品演进成多型号、多款式产品，满足细分客户个性化需求。

人生是一个大项目，因为对每个人来说，人生都是独特的，每个阶段都是全新的开始、全新的体验。米兰昆德拉告诉我们，人生下来就这么一次，永远无法带着前世生活的经验重新开始另一种生活。人走出儿童时代时，不知青年时代是什么样子，结婚时不知结了婚是什么样子，甚至步入老年时，也还不知道往哪里走，老人是对老年一无所知的孩子。

人生不只是一个大项目，更是一个项目集。人生有很多个阶段，每个阶段其实都是一个小项目，甚至很多时候并不是项目，而是运营，比如吃饭、睡觉、上下班。在人生的项目集中，前一个阶段的可交付成果对后一个阶段产生永久的影响。人生的路虽然漫长，但真正产生重大影响只有几步，用项目管理去管理人生，能够最大程度的避免或减少失败。

项目失败并非超出成本预算，也可能不是延期（以时间为重要目标的项目除外），而是未实现项目目标。三峡工程最初预算为500亿，最终完成成本达3000亿。奥运主会场鸟巢由于变更设计（原来设计有力学上的风险），最终延期一年多（在08年4月完工），这些在项目管理上依然是成功的代表。

用项目管理的方法去管理人生，能让我们追求结果，有始有终，克服惰性，防范风险，在每个阶段都扮演好自己的人生角色。

二、规划是人生成功最重要一步

项目管理有五大过程组，分别是启动、规划、执行、控制、收尾，包含47项过程。其中规划过程组占了24项。如果对照PMBOK这本书，24项过程具体内容绝对超过2/3。规划并非是一次性，而是渐进明细，反复修正，不断完善。

对项目管理而言，规划是将想法转化为行动的第一步，也是最重要的一步。通过多种科学的方法、专家智慧、干系人沟通、访谈/会议/调研，在项目开始前将项目管理计划、范围管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划、干系人管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等共17项计划（含三大基准）一一列明。这与孙子兵法“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”殊途同归。

为梦想找到行动路径，这应该是项目规划对人生的最大启示。马克思的社会主义之所以被称为科学社会主义，是因为他提出了一般社会演变规律，并从理论上提出了让人认可的行动方案。

始皇南巡，仪仗万千，威风凛凛，刘邦道：“大丈夫生当如此”，项羽道：“彼可取而代之”。相信当时还有许多人有类似的想法或许也说过类似的牛气话，但只有这两句流下来了，因为他俩各自找到了行动路径，并且做到了，这就是豪言壮语和吹牛皮的区别。

对不同目标的合理取舍，这应该是项目规划对人生的另一个启示。很多时候，我们目标很丰富，难以取舍。项目管理规划过程能帮我们明确其中的相对最优方案，以及对应的机会成本。

三、尊重事业环境因素，积累组织过程资产

事业环境因素、组织过程资产几乎是所有项目过程的输入。事业环境因素是不可选择的客观条件，比如组织环境、组织流程要求等，组织过程资产是可以选择性使用的前期案例、模板、数据、经验与教训。在项目的执行与收尾阶段，当出现并解决各类问题后，通常用新的数据、模板、经验与教训更新组织过程资产。

父母是我们不可选择的事业环境因素，我们必须接受并尊重这一现实。曾有人向白岩松说，现在的社会不良现象都是凭父亲、有关系导致的。白岩松告诉他，凭父亲，起码还得要有父亲，我八岁那年父亲就去世了。信那些该信的东西，因为它能改变你。信那些让你没法不愤怒的事情，它只能害了你。

夫妻在婚姻项目开始前是可以选择的，但结婚项目完成后某种程度上就是不可选择的事业环境因素，孩子也是如此。对于事业环境因素，必须保持尊重，在所有的项目过程中必须考虑事业环境因素的需求与影响。

人生是实践出来，学习他人的经验只能让我们了解，但无法深入我们脑海，让我们铭记在心。前期经验与教训（更多的是教训）才是我们自己的重要组织过程资产。对自我以及对他人的认识，沟通与人际关系技巧等大部分通过碰得头破血流的失败实践获得的。

恋爱与婚姻也是如此。数学上有这样一道算法题目，叫“波斯公主选驸马”。波斯公主到了适婚年龄，要选驸马。候选男子100名，都是公主没有见过的。百人以随机顺序，从公主面前逐一经过。每当一位男子在公主面前经过时，公主要么选他为驸马，要么不选。如果选他，其余那些还没有登场的男子就都遣散回家，选驸马的活动也over了。如果不选，当前这名男子就离开，也就是Pass掉此人，下一人登场。被Pass掉的，公主不可以反悔再从选。规则是，公主必须在这百人中选出一人做驸马，也就是说，如果前99人公主都看不中的话，她必须选择第100名男子为驸马，不管他有多么丑陋。

题目是，给公主设计选择方法，让她有最高概率选到百人中最英俊的男子为驸马。

正确的答案是，首先Pass掉最开始的37名男子（因为37名是最小的代表性样本，100/e），但是记录下这37名男子中最英俊者。之后鱼贯而来的男子中，出现的第一位英俊程度超越所有前37人者，即为驸马。如果人都走光了，也没出现这么一位Mr.Right，那么就只好选择第100位男子。

该算法题目代表的思想与项目管理中的积累组织过程资产殊途同归。正如一些女孩子的心情留言所说“总要吻过许多只青蛙，才能找到王子。”

四、变更是个贬义词

在项目执行阶段，总有一些意外事件来干扰驱动我们进行项目变更，比如变更进度计划、变更成本预算，甚至变更范围。

在项目管理中，变更是个贬义词，因为项目是一个系统性工程，变更容易导致未知风险。为了管理变更，为变更设置严格的门槛和程序要求，比如任何变更都必须经过变更管理委员会（CCB）批准。对于来自外部客户的变更，通常在收到请求后，详细分析确认后提交CCB审核批准。对于内部团队成员的变更，要求更为严格，通常要先分析后提出变更请求，然后再提交审核批准。

通常增值变更可以批准，如项目执行中发现了新的机会。范围变更尽可能不批准，范围与项目目标息息相关。万不得以情况下可以变更范围，但绝不能变更质量。

人生也是如此，不轻易变更你的计划，如果你只接受最好的，你通常会得到最好的。

有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他总能找到座位。

他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。他说，这是因为像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。

他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。

五、冲突是个褒义词

组建项目团队是项目执行的一个重要过程。其实在规划过程中，就应该对项目所需的角色与职责、组织机构图、人员配备管理计划等进行规划。

人员招募后，项目团队建设总要经历这样五个阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。在某个阶段持续时间长短，取决于团队规模、活力与项目经理的领导力。其中冲突是震荡阶段的必然经历，没有经历冲突的规范不是真正的规范。

冲突有助于充分认识团队成员的不同观点，有助于做出更加全面的决策。有管理学家告诫企业领导人，在没有听到反对意见之前不要匆忙进行决策。

冲突有助于团队成员的相互认识、相互了解。英国有行为学家调查过，恋爱双方通常要经历7次（有待商榷）激烈争吵之后，才步入婚姻，这样的婚姻相对比较牢固。

更重要的是只有在冲突中才能真正接受认同团队规则。曾有一片文章，叫《不要剥夺孩子接受挫折的权利》，其中有一点就是孩子们之间有了纠纷，尽量让孩子们自己去解决。这跟团队成员的磨合一样，非常重要，只有自己体验，才能真正找到并认同与人相处的规则以及解决冲突的规则。

有这样一个故事，一对小夫妻发生激烈的吵架，妻子哭诉，其中有句话是这样的“从小到大我爸妈都没说过我，你竟然还说我”。或许问题就出现在这句话上吧。

冲突尽量在上升到对抗之前解决，对抗是冲突的升级，是为了反对而反对。项目管理中解决冲突通常有五种方法。分别是撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题。第一种就如邓小平解决中日钓鱼岛问题一样，留给后人解决，问题被推后，但仍然存在。第二种为了第三方或整体的利益，各自让步，平息冲突。在第三方或整体的压力下平息仍然不是真正的平息。第三种中国人最推崇的方法，双方各退一步，但PMI（美国项目管理协会）认为并不符合双方的真实需要，实际是双输。第四种通常在紧急情况通过强制权利来强行解决，是一赢一输的解决方式。第五种是PMI主义所推崇的，直面问题，综合考虑不同观点，按照事前制定的规则/程序解决。

六、识别并规避风险

风险是不确定性，风险止步于识别。当你识别了风险，实际上就把不确定性变成确定性，风险就不再成为风险了。当然这里的识别是“知行合一”的识别。

比如淹死的通常都是会游泳的。这说明他们高估自己的能力，认为对自己来说是没有风险的。还有就是“远离毒品，远离中国股市”。第一点大部分人都清楚识别，因此不成为风险。第二点通常做不到，因为我们通常会认为这一次大盘蒸蒸日上，是不会有风险的，因此在零和博弈中，投入的资产成为其他人的收益。

风险管理有两个重要的输出，一个是风险管理计划，一个是风险登记册。在项目中，当我们识别所有风险，并对其中概率与影响较大的风险进行登记，并制定备用或应对方案后，风险应对就轻松自如。

消除风险的应对策略有三种，第一回避，根据风险改变一切的原则，因为出现重大风险而改变项目范围、进度是允许的，最极端的是取消整个项目。第二是转移，这种策略主要因对财务上的风险。比如开车事故导致的财产（含治疗中的花费）风险，是可以通过购买保险方式转移。但人受伤害痛苦是财产弥补不了的。第三是减轻。比如在系统中加入冗余部件，比如堰塞湖事故前的提前转移。钱学森设计火箭据说就是通过系统的方式，让单个零部件的风险变成系统的零风险。

在项目管理中，通常会有两种储备来应对风险。一种是应急储备，应对已知未知风险（已经识别的风险）。另一种是管理储备，应对未知未知风险，也叫一般行业风险。管理储备其实就是项目的利润。应急储备项目经理可以动用，管理储备一般不能动用。企业风险管理能力和水平某种程度上意味着利润率的高低。

风险的概率性并不影响风险的客观性，认识到风险的客观存在是管理人生风险的最重要一步。通常人生最大的风险来自疾病与养老，当然失业、其它可能的意外也都是人生风险。

预防、转移与储备同样是应对人生风险的有效手段。前面说到，对女孩子来将，总要吻过许多只青蛙，才能找到王子。其中有个重要条件，就是不能在每次吻到青蛙的时候，让自己受伤害。如果每一次感情经历都让自己伤得千疮百孔，失去爱的能力与资格，找到了王子也难以幸福的生活在一起。

按照生命周期的理论，青壮年时期的储备是应对老年生活的前提，如果不把所有希望寄托在社会保险上，就应该提早准备自己的养老储备。对于中国来讲，有条件的情况下，多生个孩子也是另一种储备。

成为某领域的专家是应对失业风险的最有效手段。让专业的人干专业的事情是社会风险转移的通常手段，如果我们能够成为某领域的专家，就能为其它人带来降低风险的好处，就永远有存在价值，永不怕失业。

七、沟通中永远的定律：情>理>法

沟通管理也是项目管理的重要过程之一。沟通管理主要目标让项目干系人对信息满意。孔子说，当与之言而不言，谓之失言。不当与之言而与之言，谓之失人。君子既不可失人又不可失言。一方面要确保有效信息到达干系人，一方面要防止敏感信息被错误发布。微博开房事件就是当事人沟通规划不当，不了解新的沟通工具，导致向错误受众发布敏感信息。

一切管理科学都属于社会科学范畴，一切社会科学归根结底都是人的科学，都要以人为本，都必须承认人性，并把人性放在第一位。

讲政治与讲规则对应的，讲规则是指讲明规则，讲政治本质是讲潜规则。人类社会的潜规则都是情大于理，理大于法。当有人开始跟你讲道理时，意味着他不想跟你讲感情，当有人跟你讲法律时，基本上感情已经破裂并走向对立。

前期网上盛传潘粤明与董洁复合，只要你看过另一条新闻就会呵呵一笑。另一条新闻就是潘粤明起诉董洁经纪人一审胜诉。当两个人到了讲法律的程度已经说明没有办法讲感情了。

人生很多时候必须以感情为先，赢得理解是赢得支持的第一步。对家人更不能讲道理的，也讲不了道理。

没有感情怎么办，装也要装出感情，或许这是项目管理培训老师没有明说的潜台词。因为戏如人生，人生也如戏。培训课上老师介绍了自己研究出来的4B模型。把人的情商作为横轴，把智商作为纵轴，这样用四个不同象限来对人进行区隔。其中第一象限人是高智商高情商，称为NB；第二象限人是高智商低情商，称为2B；第三象限人是低智商低情商，称为SB;第四象限人是低智商高情商，称为装B（必须注明版权。来自石泉老师的PMP培训）。通常情况NB的人不多，大部分属于第二、三象限的人在第四现象（装B）人领导下干活。

虽为一家之言，但也揭示一个规律，那就是管理者通常是比较善于理解人性，比较善于讲政治。

当我们谈论人生的时候谈论些什么，不妨谈论下项目管理吧，或许你会有其它的意想不到的收获。

刘自强：管理智慧专家团成员，中国移动通信集团公司数据部项目经理。

文章来源：《管理智慧》2014年12月